Оценка эффекта от внедрения CRM

Ключевые моменты в оценке экономического эффекта от внедрения CRM

Вполне закономерно, что достигнуть высоких показателей эффективности в рамках одного проекта практически невозможно, в силу ограниченности ресурсов. Поэтому, при разработке проекта по внедрению CRM, на первом этапе необходимо определить основные цели, которые должны быть напрямую связаны с стратегическими целями компании. Так, используя систему сбалансированных показателей (ССП), можно разделить крупные цели на цели более мелкого порядка: операционного, клиентского, технологий и персонала.

Одним из широко используемых методов оценки эффекта от внедрения CRM является метод анализа выбранных ключевых показателей до и после изменений. На их основании компания сможет в будущем оценить эффективность своих отношений с клиентами. Вот примерные показатели, которые являются актуальными для большинства компаний:

  • процент отклика потенциальных клиентов на маркетинговые обращения;
  • прирост новых клиентов;
  • стоимость покупки;
  • количество успешных сделок;
  • продолжительность цикла продаж;
  • среднее время решения типовых проблем сервисной службой и т.д.

Обычно, все показатели объединятся по подсистемам CRM или категориям бизнес-процессов.

Весь парадокс ситуации заключается в том, что для первичной оценки эффективности внедрения CRM нужны данные за период, предшествующий внедрению CRM-системы, а их невозможно получить без CRM-системы. Для этого придется провести колоссальную работу по анализу структуры клиентской базы, оценить эффективность работы менеджеров, степень лояльности клиентов и многое другое. Поэтому, чтобы дать обоснованную оценку, все необходимые показатели отслеживаются по мере реорганизации структуры компании и внедрения компонентов информационной системы. Кроме того, те или иные экономические эффекты в каждой конкретной компании могут дать совершенно разные показатели. Одним из выходов может стать сопоставление денежного выражения эффектов от реорганизации с соответствующими расходами для оценки срока окупаемости инвестиций в CRM.

Как же оценить эффекты от внедрения CRM еще до начала проекта? В первую очередь это можно сделать на основе конкретной реализуемой бизнес-модели, которая в последствии станет образцом для верификации заложенных в ней показателей.

Для примера рассмотрим оценку экономического эффекта, полученного счет повышения уровня производительности сотрудников.

В департаменте продаж крупной компании расходы на продажи складываются из двух составляющих:

  • постоянные расходы (заработная плата, содержание офиса, административные расходы и другие);
  • переменные расходы (премии, командировочные расходы, связь, расходные материалы и другие).

Если предположить, что за счет внедрения рост производительности составил 15% за год, то, следовательно, у сотрудников появилось на 15% больше времени, которое они могут потратить на привлечение новых клиентов. Логично предположить, что это приведет к росту доходов на пропорциональную величину, 15%. При этом, вырастет лишь переменная часть расходов, а постоянная останется почти неизменной. Таким образом, прямой экономический эффект от роста производительности сотрудников: 15 млн. долл. при росте прибыли на 30%(см. таблицу).


Стратегия построения максимально выгодного взаимодействия с клиентами особенно актуальна для компаний, действующих в условиях ограниченности и высокой стоимости финансовых ресурсов. Допустим, основная цель компании — независимо от стагнации рынка, увеличить объем продаж. Например, повысить среднюю доходность клиентов в течение года на 10% можно при помощи роста показателя удержания клиентов. Для этого необходимо произвести анализ и сегментацию клиентской базы и создать модель бизнеса, способную поддерживать достижение необходимых показателей на всех уровнях компании: технологическом, операционном, подготовки персонала и пр.Другой пример - оценка косвенного экономического эффекта, полученного за счет повышения лояльности клиентов.

Возьмем в пример два сегмента с их показателями:

Сегмент

Количество клиентов

Затраты на привлечение одного клиента,
тыс. $

Общая прибыль за год, млн. $

Среднее LTV, тыс. $

Среднее LTP, тыс. $

1.

Крупные компании с оборотом свыше 100 млн. $

20

20

2

200

50

2.

Средние компании с оборотом от 10 до 100 млн. $

400

5

20

100

20

Здесь LTV/LTP (Lifetime Value, Lifetime Profit) — «пожизненная» ценность (клиента) — доход/прибыль, приносимые клиентом в течение периода (жизненного цикла) его покупательной активности. Определить данные показатели можно следующим образом:

LTV = (Продолжительность отношений /Средний промежуток времени между покупками) ´ Средняя стоимость покупки;

LTP = (Продолжительность отношений /Средний промежуток времени между покупками) ´ Средняя прибыльность покупки.

При прогнозируемом увеличении клиентской базы на 20%, за два года можно посчитать данные показатели увеличения жизненного цикла клиента на 10%(за счет увеличения удержания клиентов).

1) Для крупных компаний без увеличения удержания клиентов общее LTV сегмента = 20 × ((24 мес./12 мес.) × 100 тыс. долл.) × 1,2= 4800 тыс. долл.

2) Для крупных компаний при увеличении удержания клиентов общее LTV сегмента = 20 × (((24 мес. × 1,1)/12 мес.) × 100 тыс. долл.) × 1,2= 5280 тыс. долл.

По этому же принципу можно вычислить показатели для сегмента средних компаний.

Сегмент

Годовой доход через 2 года при текущих показателях удержания (млн. $)

Годовой доход через 2 года при улучшенных показателях удержания (млн. $)

Крупные компании с оборотом свыше 100 млн. $

4,8

5,28

Средние компании с оборотом от 10 до 100 млн. $

48

52,8

Исходя из таблицы, ожидаемый эффект от мероприятий по удержания клиентов в рамках CRM-проекта выражается в приросте дохода в 4,8 млн долл., через два года. Это, конечно, не прибыль, но эта цифра позволяет определить какие суммы можно потратить на меры по удержанию клиентов в течение 2-х лет. Если произвести расчёты на более продолжительный срок, то можно увидеть, что даже увеличение удержания на 5% способно через 5 лет дать прирост прибыли на 50%.

Используя методологию CRM можно отслеживать процесс достижения установленных целей на промежуточных этапах и вносить корректировки в русло развития компании.

Помимо увеличения продолжительности жизненного цикла, роста доходов в можно достигать за счет организации кросс-продаж или за счет увеличения стоимости отдельных покупок. Так же, можно сопоставить эффекты роста производительности труда с эффектами повышения доходности клиентской базы.

Можно сделать вывод, что эффект от внедрения CRM имеет комплексный и многосторонний характер, который не позволяет предложить универсальную формулу расчета возврата инвестиций. Однако большинство эффектов вполне реально оценить, основываясь на разработанной бизнес-модели, построенной в рамках проекта по внедрению CRM-системы и реализации клиент-ориентированной стратегии.

По материалам http://www.cfin.ru/itm/crm/effects.shtml